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现代项目管理的问题分析法

      在同一个项目中,不同的管理人员会根据其专业经验和主观判断,选择不同的管理方法。而应用同样的管理方法,有的管理人员可能取得显著的成绩,有的管理人员却可能导致项目的失败。究其原因,是由于人们对项目管理过程中出现的问题的认识及处理方法不同造成的。

  项目管理所面临的是一个由事态、组织、人员等因素组成的复杂的问题集合,对问题的顺利、及时解决,需要掌握项目管理问题分析的科学方法。问题分析法包括三个要点:分析问题、提出解决方案、实施管理决策。

  1、分析问题的具体内涵

  分析问题应从以下角度入手:

  (1)分析问题的性质和条件

  分析问题性质主要是弄清各种相关联问题形成的问题集合和它们的来龙去脉,即问题的结构、过程和态势,对问题获得一个详细、准确的总体印象。为此,项目管理人员必须广泛地和决策者、与利益有关的人员进行对话和沟通。弄清楚存在什么问题?为什么这是个问题?如何出现的,什么原因引起的?解决这个问题的重要性何在?可能解决的方式有哪些?谁能采取解决问题的行动?这类行动会带来什么影响?等等。

  (2)在里程碑处进行小结

  现代项目管理“里程碑”理论将整个项目管理过程进行了适度地划分,问题分析法要求在里程碑处及时进行工作小结,并对后续工作进行计划调整。这项工作的主要内容包括:识别该阶段工作的重要性;利益相关的组织和个人;阶段目标实现状况;描述阶段评价指标、约束条件等。通过在里程碑处的小结,项目管理人员可以预测下一阶段需要解决问题的大体方向和领域。

  (3)确定解决问题的适当目标

  管理目标分为高层目标和低层目标。高层目标为更多的人所接受,使用时期长、范围广。低层次目标服从于高层次目标,比较明确具体,便于分析、管理。问题分析法要求全面分析管理目标结构,选择适当的层次目标,并对同一层次的多个管理目标排出优先次序,以此作为解决问题的切入点,尽可能在不损害第一项目标的前提下实现第二项目标,以最大化实现项目的整体目标。

  (4)确定管理效果评价指标

  现代项目管理对管理绩效的评价已形成一个评价指标体系。利用该评价指标体系对项目管理效果进行评价,使项目管理人员易于把握管理中的薄弱环节,找到解决问题的办法。

需要注意的是:在多个指标系统分析中,为了对项目管理效果进行正确评价,需要确定各指标的权重,以综合得出一个效用值函数,将多个评价指标组合成综合的单一的指标。但是,由于这种效用函数在很大程度上是项目管理人员本人对各种指标相对重要性程度的判断结果,具有很大的主观性,因此在项目管理实践中要注意克服其可能存在的消极影响。

  (5)识别管理过程中的约束

  约束是项目管理实践中的限制条件或限制因素,如资源的限制、组织体制的束缚、法规政策的界限等。项目管理人员在项目实践中面临着各类约束条件,如任意选定或全面照顾,都势必造成整个项目的管理混乱。问题分析法要求在充分识别约束的基础上权衡利弊,从项目的整体角度分析问题,对项目管理方法进行适时、适度地调整,避免直接或间接违反约束的情况发生。

  2、解决方案的提出

  问题解决方案可以通过多种渠道寻求,项目决策者、问题提出人或系统分析人员的意见和设想等都是寻求问题解决方案的渠道。在研究解决方案的过程中,应尽可能地考虑各种因素,每个机会和建议都不要放过。一个好的问题解决方案应满足以下特点:

  适应性:由于项目管理充满不确定性,解决方案应能满足各种情形下对项目提供指导的需求,在项目实施的各个阶段,它应该都是有效的。

  可操作性:解决方案首先应取得决策者的支持,其次该方案应便于在项目管理实践中操作。

  延续性:项目管理一个很大的特点,就是采用模块化设计,人员流动大。因此,解决方案也应具有很强的延续性,在项目成员、管理体制发生变更时,应能不受干扰地继续指导项目的正常活动。

  可靠性:要求解决方案的实施过程中不出现失误,或者出现失误也能尽快恢复正常,而不至于造成很大的损失。这需要建立管理监督机构和信息反馈渠道加以保证。

  3、决策

  当问题分析清楚之后,就要进行决策。决策就是管理,决策就是决定。决策有个人决策和团体决策、定性决策和定量决策、单目标决策和多目标决策之分。战略决策是在更高层次上的决策。在系统分析和系统综合的基础上,项目管理人员应根据主观偏好、主观效用和主观概率做出正确决策。决策的本质反映了项目管理者的主观认识能力,因此,就必然受到人的主观认识能力的限制。

  项目管理过程,是一个复杂的大系统。从系统工程的观点看,项目管理普遍涉及到多个目标的要求,一个优秀的项目管理人员,应该注重项目管理实践中的问题分析能力的提高,结合理论知识,形成一套行之有效的管理方法,并再通过实践来检验它的科学性。

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