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竞争在短兵相接中

      中国的产品生产经营乃至整个经济活动都是扎堆现象明显,且患有传染病。如顺德的电器、温州的鞋业、中关村的电子、内蒙古的奶业、东南部的轻工业经济与东北部的重工业经济等等。我们的许多经济现象令其它号称有着比较发达的、文明的国家的人看不明白,弄不懂。一些来自文明国度的经济学和市场学大腕们欲对参与中国这块经济热土竞争的企业指点江山,却大多?l羽而归,因为他们大多搞不清楚中国经济的现状乃至市场行为。我们的经济活动是具有中国特色的.在零售业异军突起的商品流通行业中,零售业将门店开到门对门、门临门的现象十分正常,也值得称道(这里所说的零售商,一般指5000平方米以上的大型门店,如百货商店,大型综合超市和专业店等。门对门指的是几个零售商在一条街道的两旁或者是在同一社区内,还可能是3公里以内的商圈里)。因为它说明了这些零售业的竞争者有勇气、有态度参与竞争,并且也符合我们现阶段的国情,毕竟这种门对门的短兵相接的竞争可能给最终的消费者带来利益。另一方面也迫使广大零售商和制造商不断提高自己的管理水平,逐步形成具有自己特色的、核心的市场竞争能力。

  那么,面对零售商门对门的竞争,广大零售商和制造商应如何应对,才能在这种短兵相接的竞争中游刃有余呢?下面我们对门对门竞争的不同现象谈几点看法:

  现象一:苹果超市(化名)是华东地区大型零售商,全国零售商排名在四、五位的位置上,在某省城镇江路上有一家综合商超门店,由于临近传统的集贸市场,所以人气兴旺,生意很好.正是因为看中了这里的人气,最近在其对面开了一家万帮超市(地方私营连锁企业),由于它是地方零售业,所以决策较快,而且较为灵活,又由于其原来是本地的批发商出身,也有许多的厂家资源,所以,他的上游供应商都是制造商(厂方直供),加上它现在批发加零售的企业结构,在厂家有一定的影响力,可以得到厂方更多的直接的支持。而苹果超市虽然比较庞大,大小门店一千多家,但正是因为它的庞大,业务流程比较规范,对各种市场活动如促销、特价等申请\审批的手续比较繁杂,流程比较冗长,反应不够灵活,这也正是万帮超市敢于把自己的门店开在苹果超市对面的原因。

  接下来的现象比较热闹,万帮超市连续不断地推出花样百出的特价、赠送、会员折扣、限时抢购等等,让苹果超市感觉到难以应对,人气明显不如以前了。那么,苹果超市应该怎么办呢?

  也许苹果超市应该这样抉择:针对万帮超市在方便食品上的优势,苹果超市应该采取在方便食品上减少品种,只留畅销品种,从而扩大其它品类的销售。通过主力品牌、主力品种以及经常性的品种少力度大的促销活动来吸引人气,然后突出其它品类,如百货、日化、小商品等的销售,最后再增加差异化的产品陈列,如堆头、端架等,以取得在视觉和空间上的销售优势,这样,不仅赢得了人气,而且销售和利润均会有明显的改观,一举扭转了被动的局面。

  现象二:在四环路上有××福、××发、××花,这几家一万平方米以上的卖场,它们之间的距离不超过一公里,真可谓门临门、门对门啊,为什么呢?

  某零售商如果通过优秀的内部管理和科学的流程设计,很好的整合上游供应商的资源,大幅地降低各项费用,使你的总成本领先于其它的竞争零售业,并逐步形成你的竞争优势。那么,你就应该选择门对门的办法来参与竞争,打压对手。因为只有这样门对门的竞争,才能把竞争对手作为靶子,进行有的放矢的攻击,最有利的竞争手段就是低价,如果是真正的低价策略,最好是开在号称天天低价的××发的对面,毕竟消费者的眼光是雪亮的。那么,面对××福的价格更低的策略的进攻,××发又将如何应对和反击呢?

  开始××福采取了生鲜产品,50个条码的产品进行20%的特价活动来造势,用以吸引人气,一些消费者被特卖宣传活动吸引过去。

  这样,××福先采取了20%的特价行动,××发就可以以××20%的特价活动为靶子,采取后发制人的策略,有的放矢的采取行动,如可采取更短的时间、更低的价格,但最好是采取短时间的买赠活动。如××福搞15天的生鲜产品,20%的特价,××发就采取了7天的某些品类的买二赠一活动。如××福采取了7天某些品类的买二赠一活动,××发就应采取双休日某些品类买一赠一活动。如××福采取了双休日某些品类买一赠一活动,那么××发就应采取某些品类短时间的限时抢购活动等等。

  这样表面上看××发投入的费用率较高,但通过时间的控制和相关产品的带动销售,总的投入与产出比也相当可观,这时应该注意的是活动方式的针对性和活动时间的同步性。

  综上所述,以上案例说明没有哪一个零售商可以强大到不可侵犯,也没有哪一个零售商弱小到不能参与挑战,而门对门的竞争就是一种很好的挑战方式。

  如果采取门对门的挑战方式,应该具备的条件是:第一、具有可持续的竞争优势。第二、比较优势接近。第三、具备防止对门反击的措施。

  应对门对门的挑战的办法有:

  一、 重新定位;二、战略并构;三、产品细分;四、战术聚焦;五、战术创新;六、提高反击成本;七、中断竞争对手一贯战略;八、非常业务投入。

  供应商面对零售商门对门的现象又采取什么样的措施呢?

  第一要鼓励支持。

  利用零售商门对门的竞争态势,为了争取人气,肯定会发生激烈的市场竞争。如果我们是某类商品的供应商(制造商),正好在这个时候有某新品种要上市推广,这时,我们就要参与这些门对门的零售商的活动,在这些零售商的短兵相接的冲杀中,逐步地崭露头角。只有不断地炒作,才能使自己产品在万品林立的柜台货价上引人注目。

  虽然充分地利用了、支持了零售商的门对门的活动,将其变为展示自己产品的舞台,但要注意,不断地变化自己产品的活动方式,比如我们可以采取如下策略:

  1、 在两个门店中同时搞一个档期的特价售卖活动。

  2、在下一个档期中将A门店搞成特价,与之对门的B门店搞成买赠活动。

  3、在接下来的一个档期中将A门店搞成买赠活动,将与之对门的B门店搞成堆头。

  4、在接下来的一个档期中将A门店搞成堆头,将与之对门的B门店搞成端架。

  5、在接下来的一个档期中将A门店搞成端架,将与之对门的B门店搞成赠送样品。

  6、在接下来的一个档期中将A门店搞成赠送样品,将与之对门的B门店搞成演示使用方法。

  7、在接下来的一个档期中将A门店搞成演示使用方法,将与之对门的B门店搞成抽奖活动。

  8、参与各零售商组织的店内店外活动,但要注意活动的差异化。

  第二:要控制事态的发展。

  供应商在支持这种门对门的竞争活动时,除了注意差异化之外,还要注意不要将这种活动演变成为一个整个市场的连锁反应。即同一连锁零售商的不同门店容易犯连锁反应,且在其它零售商之间容易发生传染病。即其它零售商看见此门对门的卖场活动,借以影响其产品销售、打破正常的价格规范为名,要求供应商也在他的超市中搞如此种种活动,这样一来就容易形成某品牌或品类产品的群殴效应。

  第三:注意调整、平衡这种零售商的某品牌的产品结构。

  如果你是某品类产品多品牌的供应商,可以考虑在不同的零售商投入不同的品牌,这样既保证了该产品品类在零售商门店种产品结构的完整,又避免了同类产品在不同零售商的竞争中相互博弈。如果你在某一品类中只有一个品牌供应,那么可以选择在门对门的零售商中对不同的零售商供应不同的品种,即所谓的变品牌零售商为品种零售商,这样根据不同的零售商的特点,选择合适的品种,进入相应的零售商的门店,这样也能比较好的避免自己的产品在门对门的竞争中自相残杀。

  以上是在产品方面供应商当面对零售商门对门的竞争时应该采取的简单而实效的方法。为了避免门对门的竞争对供应商的商品销售的伤害,其它如改变业务流程和配送条件等办法,在付诸实施后,最终都要落实到产品差异化和折算成价格竞争上表现出来。
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